年度目標與預算制度
每年年終就是忙著訂定年度目標、個人/部門KPI、編列明年度部門預算等，這些都是大家或多或少經歷年度事務，尤其是財會/人資部門人員最忙碌。但這些事務，都涉及到公司整體至個人年度事務的事，因為，年初就要面臨績效考核，考核上一年度個人/部門的貢獻、成效等，都是涉及年終大事，我們來仔細研究這些事。
有些公司只有年度目標，然後展開各部門年度工作計劃，再來編列年度部門預算，大多是如此完成預算編列的事而已，卻與個人KPI等考核制度綁上關係，因此，年度考核成了主管印象打分數，讓部屬認為不公平的考核制度，這造成了，年節一過，又有一批人才出走。因此，慢慢地，KPI與個人年度目標綁定，集合部門內各成員年度目標就是部門年度目標，部門目標彙整成公司年度目標才對。部門目標制定下就依此計劃來編制部門預算，彙整部門的預算就是全公司總預算。
以上是常見的公司年度目標、年度預算、KPI與考績結合，此制度下，往往又缺少了什麼?
1.考績必須給合KPI、KPI必須為量化，不然沒有量化下，又回到印象打分數。
2.公司年度目標是如何訂定?往往是老闆一句話就大家百依百順去訂定下去。
因此，拼圖仍缺少是公司短中長期策略計劃，這是公司發展大計，許多稽核人員在104投履歷表時，發現公司要求稽核人員必須參與公司制定策略規劃，而且是主管級工作必具條件之一。
什麼是策略?就是公司在未來經營時，要思考在環境、公司現況等條件下，找到未來可以壯大公司永續經營的計劃，而不是，老闆說明年要做台灣第一、業績增加*%、幾個億。因此，喊口號已不是永續經營公司方式，策略才是公司未來發展的要徑。對於財會及稽核從業人員更需要了解如何制定企業策略。
策略要如何制定，在理論上，大多學派有SWOT、平衡計分表、5力分析、策略矩陣等方式，身為部屬要懂得如何了解到內外部情形，將收集資料轉化成策略所需要的項目，逐步設定與檢視，制定公司現階段可以做且未來一定要做的，分成短中長期階段，逐步實現階段任務，才是策略制定的意義。
有了策略後，才是年度目標設定的開始，往往公司連3-5年計劃都沒有的公司，一年混一年度日，經營公司剩喊口號，這種公司就趁早離開，祝大家找到理想公司。
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